引言
大型设备制造企业的中长期需求计划一直是一个令人头疼的问题，因为项目的交付周期很长，客户的定制化要求高，产品本身的配置多样性，项目技术要求的复杂性，国家政策或市场行业宏观因素影响等等都会给中长期需求计划带来了很大的不确定性，无论是企业内部的管理，还是后端的供应都对中长期需求计划提出了很高的要求，既希望它能有较高的准确性，也就是项目的交付日期和交付量不能经常变动，又希望客户不要随意变动配置，还希望整个市场需求的起伏不要太大，不然就有可能面临产能或关键原材料的供应出问题。。。如果再加上一些企业本身的需求计划还没有一套完善的流程和专职人员，那就更加令管理层不知所措。如果只是单点的解决上面提到的某个问题，还是很难从根本上让需求计划得以改善。。。所以，我们从以下三个视角来看看该如何解决这一问题。
01 专职的需求计划职能
很多大型设备制造企业可能还没有一个需求计划职能，因为这些企业往往会因为上面提到的很多问题造成预测难做，感觉即便设置了实际上也形同虚设，所以也就没有设立专职的需求计划这个职能，稍微好一点的顶多设置一个兼职的需求计划，对销售提报的预测数据进行简单的汇总，而对预测数据背后的逻辑却没有花时间去分析。 事实上，设立需求计划专职人员是非常必须的，他要结合公司的业务建立和梳理整个流程，包括从公司战略、产品、市场、销售、运营等一直到生产主计划的流程管理，需要让每个参与需求计划的部门和管理人员清晰地知道，要为预测提供什么样的信息，在什么时间点交付，需要在什么时间点和哪些相关部门去协同，将来谁来对最终的预测结果负责，以及如何进行对预测结果进行分析评估，未来改善行动方案的制定和实施。。。这些细节都需要有一个专职的需求计划人员去定义，去协调，以及日后还需要根据业务变化不断对流程进行梳理和改善优化。。。有了这个专职的需求计划部门，才能使得公司的战略规划可以被有组织的有效的承接、转化和协同。
02 多视角的协同流程
有了专职的需求计划人员在行动，那接下来就要去思考怎么建立中长期需求计划的流程。因为项目型制造企业的交付周期很长，而市场的变化又很大，因此公司产品中长期预测就显得格外重要，这就需要企业的不同部门从不同视角来协同预测未来2-3年的产品规划，比如产品部与市场部的参与，是从市场的宏观面去分析未来的基本面的变化，再结合公司的战略规划以及公司在市场的占有率，从而给出未来2-3年的需求预测总量。然而，仅有这些宏观的预测信息而没有客户合同信息的支撑是不够的，因为这两个部门没有办法将宏观的总量分解到每个项目每个产品每个月的预测，这就需要让营销人员在公司战略和市场产品策略的指引下，去摸排现有客户以及未来潜在的新客户的合同商机情况，将这些合同商机信息整合起来去与市场和产品部的宏观预测总量进行协同，到底谁的预测更合理，如果发现偏差很大，就需要大家拿出背后的数据和预测逻辑去比对，比如到底是商机部分的赢单率的定义有问题还是实际市场行业的变化的确很大。。。这样，市场和产品部门自上而下的宏观预测就可以有效地得到营销部门自下而上的支撑，这样得到的中长期预测才显得更接地气。
然而，上面提到的这种上下结合的中长期预测需要在产品的哪个层级，哪个时间颗粒度去协同，这是一个很关键的地方。因为，如果预测层级太高或太低，对后端的产能准备都不能起到指导作用。通常项目型制造企业的产品BOM有五六层是非常司空见惯的，而由客户定制化带来的生产工艺的复杂程度相对很高，这就对中长期预测带来很大的困扰。我们应该对产品设计提出模块化和标准化的要求，在此基础上就可以分析出哪些产品归为一类可以共线生产或者是由一些掌握同类生产技能的人员可以共同作业完成。同时，最好这个层级的预测又可以指导一些关键瓶颈物料的供应商根据生产工艺进行半制品的备料或相应的原材料的提前预测和采购。
同样，我们对预测时间颗粒度也是需要事先定义好，通常中长期预测一般都定义在月颗粒度，生产部或供应商其实只需要知道未来每个月的需求量去提前备产能和备料，周颗粒度的预测对备产能和备料就显得有点多余。
可见，我们的中长期需求计划流程是一个需要不同部门的不同视角进行协同的流程。因此，协同过程中的规则就显得相当关键。这些规则就要涉及很多方面，比如定义整个流程需要进行几次协同，每次协同都需要协同哪些内容，输入输出分别是什么。这些都可以参照S&OP产销协同流程以及结合公司实际业务情况来定义。通常项目型制造企业的规模较大，产品配置又很多，再加上新品不断，我们可能需要定义不同层级的协同会议，比如预测层级较高的产品规划会议来决定未来新老品上下市的规划，关注的颗粒度相对较细的销售需求会议来决定哪些意向合同可以纳入未来准备履约的项目，最后可能还要来一次最终需求的协同决策会议来对整体需求进行决策以及风险机遇的评估。
有了不同层级的协同会议，我们就需要对参会人员进行角色分配，谁是参与方，提供相关数据分析的信息和对数据分析结果的阐述；谁又是最终的决策者，每次协同如果碰到意见不一致时就由他做最后的决策。合理的角色分配可以有效的避免进入有人参会，无人决策的怪圈。
同时，还要定义哪些协同内容当场就可以由决策者进行拍板，哪些内容需要递交给最终的需求协同决策会议进行集体决策。上面提到的三个不同协同会议，就可以定义不同的决策方，产品规划会议可以由市场部进行决策，因为它最清楚公司产品在市场的定位和未来的走向；销售需求会议则可以由营销部门的老大进行决策，因为他掌握了所有大区的大客户的情况；而最终的需求协同决策会议就可以由需求计划部门来进行整体的平衡和决策，因为它贯穿了整个流程的前后端，包括了从市场到供应的全盘信息，并且所处的位置相对中立，这样就更有力地进行供需矛盾的平衡。
03 完善的需求评估体系
有了上面的职能定位和流程规划，很多时候，我们更关心需求预测的准确率的提升，只有准确率有了一定的保障，后端的产能规划和关键原材料的备料才能得到有效指引。但实际上，很多项目型制造企业更多的关注了项目本身的履约交付率，或者说更多的以客户的项目视角去评估准确率和销售的绩效考核，但是这个视角对公司后端的供应是缺少有效的指导。因为对后端供应来说，需要评估产品在某一层级以及所供应的区域的预测准确率才是有意义的，因为这才是生产部门和供应商需要关注的地方，关系到他们需要在哪里布产能和供应网络路径规划等中长期的规划。
另外，我们也需要对需求计划的评估的提前期做一个定义，因为项目型制造企业的项目交付周期很长，短则半年到一年，长则两到三年，甚至三年以上。所以定义一个合理的评估提前期将真正有效的指导后端供应。如果新建一个生产基地需要半年，那么评估的提前期可以考虑6个月；如果某些关键原材料和供应商谈下来需要提前一年就要将订单下给供应商，那么评估提前期可以对提前12个月的预测进行评估。所以评估提前期的设定就是根据产能布局和瓶颈材料的提前期进行设定，这个准确率的提升可以给后端供应带来有力的保障。
当然，我们还可以进行不同视角的预测评估进行对比，对参与预测的协同部门进行预测准确率的评估，为日后的最终需求预测的决策做好数据分析的准备。
更重要的是，评估预测的准确率不是最终的目的，而是基于这个准确率，我们要更多的去挖掘如何提升预测准确率的方法，流程中的问题如何优化和改善，这才是准确率评估工作的最终目标。在一个相对完善和健全的流程体系中，更应该落实到相关责任人去对过程、方法、规则等进行改善和实施。
结语，综上所述，要解决项目型制造企业的中长期需求计划的问题，不仅需要从职能、流程和评估三方面发力，更需要从如何提升预测准确率去提出改善方案，由表及里的去解决一个系统问题，而不是单点的头痛医头，脚痛医脚的解决问题。